Как подразделяются пожарные автомобили по своему назначению


Классификация пожарных автомобилей: назначение и виды

Автор Anastasya На чтение 7 мин. Опубликовано

Слаженная работа подразделений МЧС возможна только при условии наличия узкоспециализированной пожарно-спасательной техники. Микроавтобусы, цистерны, автомобили с лестницами и пожарными рукавами, габаритные спасательные комплексы – именно на таких машинах приходится работать людям, которые борются с огненной стихией. В ракурсе участившихся лесных пожаров интерес к специальному оборудованию только растет, поэтому очень важно знать полную классификацию пожарной техники не только по назначению автомобилей, но и уметь определять типы машин и обозначения на них.

Виды

Классификация пожарных автомобилей включает три типа машин:

  • основные;
  • специальные;
  • вспомогательные.

Основные

Самая обширная группа. Это техника, которую можно видеть на пожарах в населенных пунктах. Она делится на собственно основные пожарные и аварийно-спасательные автомобили и целевые.

К основным относят мобильные расчетные единицы, используемые для доставки личного состава на вызов для проведения аварийно-спасательных работ. У них есть средства перевозки оборудования и веществ для подавления огня. Классификация основных пожарных автомобилей по их назначению предполагает пять видов машин.

Пожарная автоцистерна Пожарный автомобиль насосно-рукавный Пожарный автомобиль первой помощи Пожарно-спасательный автомобиль
Тип Маркировка Характеристики
Автоцистерны АЦ Машина с бочкой для воды, рукавом и насосом для ее подачи. Производится на базе ЗИЛа, КамАЗа, ГАЗа, Урала, Iveco. Используется в населенных пунктах.
АЦЛ АЦ с выдвижной лестницей для подавления огня на высоте. Рассчитана на доставку тушащих средств и боевого расчета.
АЦПК Универсальная расчетная единица с коленчатым подъемником с люлькой. Используется преимущественно для доставки личного состава и средств подавления огня.
Насосно-рукавные АНР Мобильный комплекс с насосом и комплектом рукавов для подачи средств тушения. У него нет цистерны, в результате чего высвобождается место для доставки команды боевого расчета.
С насосом высокого давления АВД Расчетная единица с емкостью для ОТВ и пожарной помпой для тушения пламени под давлением. Основная область применения – высотные сооружения.
Первой помощи АПП Высокомобильный малогабаритный комплекс, который используют для разведки силы огня и тушения несильно разгоревшегося пламени в жилых домах.  Базой для него стала модель ГАЗ.
Пожарно-спасательный АПС Автоцистерна с расширенным комплексом ПТВ для проведения аварийно-спасательных работ. Отличается от автоцистерны меньшим объемом бака. Высвободившаяся площадь шасси используется для дополнительного оборудования: генератора, осветительной мачты, механизированного электро- и гидроинструмента.

К целевым пожарным машинам относят технику для ликвидации огня в условиях возгораний на химических, нефтеперерабатывающих предприятиях, в газовых хозяйствах, аэропортах. В отличие от пожарных автомобилей общего назначения, классификация целевой техники основывается не только на области ее применения, но и на типе ОТВ.

Пожарный автомобиль аэродромный Пожарный автомобиль порошкового тушения Пожарный автомобиль пенного тушения Пожарный автомобиль комбинированного тушения
Тип Маркировка Характеристики
Аэродромные АА Авто со специальным ПТВ и средствами для купирования воспламенения в самолетах и вертолетах, а также для эвакуации членов экипажа и пассажиров воздушного судна или тушения пожара в аэропорте.
Порошкового тушения АП Мобильный комплекс с емкостью для порошка, газовым баллоном, компрессорной установкой. Применяется на нефтяных, газовых предприятиях, электроподстанциях.
Пенного тушения ПТ Машина с емкостью для пенообразователя, насосом для его подачи и дозатором. Зона применения – нефтеперерабатывающие предприятия и нефтебазы.
Комбинированного тушения АКТ Машина с установкой для одномоментной или поочередной подачи ОТВ (воды, пены или порошка). Востребована во время борьбы с огнем в газовой и нефтяной сфере, а также на транспорте.
Газового тушения ГТ Авто с цистерной для сжиженного газа и устройством для его подачи.
Насосная станция ПНС Мобильная станция, предназначенная для подачи воды по магистральным рукавам к лафетным стволам или другим ПА с целью тушения крупного возгорания.
Газо-водяного тушения АГВТ Авто с турбореактивной установкой и системой подачи воды и газа. Используется для подавления пламени на технологических установках нефтяных и химпредприятиях с последующим их охлаждением.
Пеноподъемник ППП Автомобиль с механической поворотно-коленчатой или телескопической стрелой для тушения огня пеной на высоте.

Специальные

В отличие от основных, специальные пожарные авто используются исключительно в условиях чрезвычайных ситуаций. Это купирование высотного пламени, разбор завалов, дополнительная подача огнетушащих средств, обеспечение работы штаба, организация дополнительного освещения места трагедии, обслуживание и ремонт техники, задействованной в работе в чрезвычайных условиях. Согласно ГОСТу, в классификации пожарных автомобилей специального назначения определен 21 вид техники.

Пожарная автолестница Пожарный коленчатый автоподъемник Пожарный аварийно-спасательный автомобиль Пожарный рукавный автомобиль
Тип Маркировка Характеристики
Автолестница АЛ Машина с выдвижной поворотной лестницей. Основная область применения – высотные возгорания. Может использоваться в качестве крана.
Коленчатые автоподъемники  АПК, АКП Расчетная единица со стационарной подъемной стрелой, на последнем звене которой закреплена платформа или люлька.
Телескопические автоподъемники с лестницей ТПЛ Автомобиль с поворотной коленчато-телескопической стрелой на стационарной основе. Предусмотрен боковой лестничный марш. Это основной комплекс для пожаров в многоэтажных зданиях.
Автолестница с цистерной АЛЦ Со стационарной стрелой в виде лестницы, емкостями для воды и пенообразователя, наносом.
Коленчатые автоподъемники с цистерной АПКЦ Авто с механической коленчатой, телескопической или комбинированной стрелой с функцией поворота. На конце стрелы – люлька, емкость для воды и насосная установка. Зона применения – пожары в многоэтажках.
Аварийно-спасательные АСА Используются для доставки боевого расчета, аварийно-спасательного инструмента и ПТВ.
Водозащитные АВЗ Машина с насосом, емкостью для воды и оборудование для сбора жидкости с целью защиты материальных ценностей при пожаре.
Автомобили связи и освещения АСО Обеспечивает освещение и связь на месте чрезвычайной ситуации.
Газозащитная служба АГ Техника для ликвидации дыма на месте возгораний, а также дополнительного их освещения.
Автомобили дымоудаления АД Комплекс для купирования задымления в подвалах и шахтах лифта, а также для подачи пены в качестве преграды для огня.
Рукавные АР Доставляют пожарные рукава и обеспечивают механизированную прокладку рукавных линий.
Штабная техника АШ Обеспечивает оперативную работу штаба на месте чрезвычайной ситуации.
Автолаборатория АЛП Для исследования мест воспламенения, проведения на них измерений.
Профилактика и ремонт средств связи АПРСС Машина службы ремонта технических средств связи и доставки личного состава для ее ремонта.
Диагностическая техника  АДПТ Используется для диагностическо-ремонтных работ при поломке основных единиц на месте устранения последствий ЧС.
База газодымозащитной службы АБГ Для сервисного обслуживания и зарядки СИЗ.
Автомобили технической службы АПТС Машина, оборудованная техникой для оценки технического состояния единиц пожарного расчета, задействованных при ликвидации огня.
Авто отогрева техники АОПТ Оборудовано нагревательными приборами. Обеспечивает работу техники при минусовых температурах.
Компрессорная станция ПКС Специальные пожарно-спасательные автомобили с компрессором для заправки кислородом средств индивидуальной защиты органов дыхания и зрения.
Пожарно-технические АТ Обеспечивает доставку боевого расчета и контейнеров мобильных систем быстрого развертывания.
Оперативно-служебная техника АОС Доставляет личный состав и мелкое оборудование к месту возгорания.

Вспомогательные

Высокий уровень боеготовности подразделений обеспечивается вспомогательной техникой. К ней относятся бензовозы, передвижные ремонтные комплексы, автокраны, автобусы, тракторы, экскаваторы, грузовые и легковые авто, передвижные диагностические лаборатории и топливозаправщики.

Системы классификации

Машины, используемые при ликвидации огня, делятся не только по видам работ, но и по их ТТХ:

  1. Классификация пожарных автомобилей по проходимости. Категория 1 – авто с ведущими передними или задними колесами, допустимы для городских дорог. Категория 2 – все ведущие колеса, применяют в условиях сельской местности. Категория 3 – универсальная полноприводная техника.
  2. Классификация пожарных автомобилей по климатическим условиям. Умеренные (-40…+40°С), северные (-60…+40°С), тропические с охлаждающими агрегаты установками.
  3. Классификация пожарных автомобилей по полной массе. Легкие (2000-7500 кг), средние (7500-14000 кг) и тяжелые (более 14000 кг).
  4. Классификация пожарных автомобилей по месту посадки. Малые (1+1 или 1+2), средние (1+5 или 1+6) и усиленные (1+8 и выше).

Тема развития материально-технической базы МЧС не теряет своей актуальности. Следственный комитет РФ ежегодно дает статистику по несчастным случаям, связанным со стихией. По этим данным только в 2018 году было около 8 тыс. возгораний на бытовой почве, которые унесли жизни 7296 граждан нашей страны.

Почему пожарные машины красные?

Вы слышали о маленькой девочке, которая позвонила в пожарную, потому что ее дом был в огне? Диспетчер спросил, как добраться до ее дома, и она ответила: «Дух! Большой красный грузовик! "

Хорошо ... так что это старая шутка, но она раскрывает общий факт, который интересует многих: почему пожарные машины красные? Если вы попросите кого-нибудь раскрасить картину пожарной машины, они, скорее всего, раскрасят ее в красный цвет. Это почему?

Один популярный ответ на вопрос, почему пожарные машины красного цвета, звучит примерно так: «Потому что на них восемь колес и четыре человека, а четыре плюс восемь составляют двенадцать, а в футе двенадцать дюймов, а одна нога - линейка, и королева елизавета была правителем, и королева елизавета была также кораблем, и корабль плыл по морям, и в морях была рыба, и у рыб есть плавники, и финны сражались с русскими, и русские красные, и огонь грузовики всегда "русские", поэтому пожарные машины красные! "

Конечно, это просто шутка с сомнительной логикой.Настоящая причина, по которой пожарные машины красного цвета, до сих пор окутана тайной. Есть, однако, несколько конкурирующих теорий, одна из которых может содержать некоторые или большую часть правды.

Например, одна теория гласит, что пожарные машины красного цвета, потому что самые ранние пожарные отделения состояли из неоплачиваемых добровольцев. У этих добровольцев не было много денег, и красный был самым дешевым цветом краски, поэтому они красили свои пожарные машины в красный цвет.

Конкурирующая теория восходит к тому времени, когда пожарные отделения состояли из неоплачиваемых добровольцев.Однако в соответствии с этой другой теорией между добровольческими бригадами соседних городов существовала жесткая конкуренция. Поскольку красный был самым дорогим цветом краски, добровольцы использовали красный, чтобы их пожарные машины выделялись как источник гордости.

Конечно, эти две теории связаны, но противоположны. Другая теория гласит, что пожарные машины были окрашены в красный цвет, чтобы они выделялись среди всех других транспортных средств на дороге. В начале 1900-х годов Ford предлагал автомобили только черного цвета, поэтому красные пожарные машины наверняка будут выделяться среди моря черных транспортных средств на дороге.

Выделение из толпы - это, безусловно, хорошее качество для пожарной машины или любой машины скорой помощи. Но лучше ли выделяться красным, особенно ночью? Эксперты сказали бы: «Нет!» Исследования показали, что вместо красного цвета желтый или зеленый лайм легче всего увидеть после наступления темноты.

На сегодняшний день красный цвет остается безусловно самым популярным цветом для пожарных машин и множества других автомобилей скорой помощи. Тем не менее, вы также увидите много других цветов пожарных машин. Например, нередко можно увидеть пожарные машины белого, желтого, синего, оранжевого, зеленого и даже черного цвета.

,

Ваш подход к найму все неправильно

Резюме

Goldman Sachs - это бизнес, ориентированный на людей - каждый день наши сотрудники взаимодействуют с нашими клиентами, чтобы находить решения их проблем. Как следствие, наем чрезвычайных талантов жизненно важен для нашего успеха и никогда не может быть воспринят как должное. После финансового кризиса 2008 года мы столкнулись с проблемой, которая, честно говоря, была относительно новой для нашей компании, которой уже 150 лет. В течение десятилетий инвестиционный банкинг был одной из самых востребованных, интересных и быстрорастущих отраслей в мире.Это имело смысл - мы росли двузначными числами и имели высокую доходность, что означало, что возможности и награды были в большом предложении. Тем не менее, катастрофа взяла часть блеска от нашей промышленности; как рост, так и доходность умеренная. И одновременно борьба за талант усилилась - как внутри, так и за пределами нашей отрасли. Многие из кандидатов, которых мы преследовали, направлялись в Силиконовую долину, на частные акции или в стартапы. Кроме того, мы больше не искали в основном специализированные кадры в области бухгалтерского учета, финансов и экономики: новые навыки, особенно кодирование, пользовались огромным спросом в Goldman Sachs - и почти везде.Ветер перешел от наших спины к нашим лицам, и мы должны были ответить.

Не так давно фирма использовала более узкий набор факторов для определения «лучших» студентов, таких как школа, средний балл, специализация, лидерские роли и соответствующий опыт - классические резюме. Больше никогда. Мы решили заменить наш учебник по найму новыми появляющимися лучшими практиками для оценки и найма, поэтому мы собрали целевую группу старших бизнес-лидеров, докторов наук в области промышленной и организационной психологии, ученых данных и экспертов по подбору персонала.Некоторые люди спрашивали: «Зачем пересматривать процесс найма, который оказался настолько успешным?» и «Разве у вас уже нет гораздо более квалифицированных кандидатов, чем доступных рабочих мест?» Это были разумные вопросы. Но часто оставаться успешным - это учиться и меняться, а не придерживаться проверенного и проверенного.

Каждый год мы нанимаем до 3000 летних стажеров и почти столько же новых аналитиков непосредственно из кампусов. На наш взгляд, это будущие лидеры фирмы, поэтому имело смысл сосредоточить наши первоначальные реформы на этом.Они включали два основных дополнения к нашей стратегии набора в кампусе - видео-интервью и структурированные интервью.

асинхронных видеоинтервью.

Традиционно мы отправляли рекрутеров и бизнес-профессионалов в университеты для проведения собеседований в первом туре. Школы сообщат нам определенную дату и количество временных интервалов для встречи со студентами. Это определенно не масштабируемая модель. Это ограничило нас меньшим количеством кампусов и только таким количеством студентов, которое мы могли втиснуть в ограниченный график.Это также означало, что мы стремились сосредоточиться на лучших школах. Сколько квалифицированных кандидатов было в школе, стало важнее, чем те, которые были самыми талантливыми учениками, независимо от их школы. Тем не менее, мы знали, что кандидатам не нужно было посещать Гарвард, Принстон или Оксфорд, чтобы преуспеть в Goldman Sachs - наши руководящие ряды уже были богаты людьми из других школ. Более того, поскольку мы построили офисы в новых городах и географических точках, нам нужно было набирать больше школ, расположенных в этих районах.Видео-интервью позволяют нам сделать это.

В то время, когда компании только начинали экспериментировать с цифровыми интервью, мы решили использовать «асинхронные» видео-интервью - в которых кандидаты записывают свои ответы на вопросы интервью - для всех взаимодействий в первом раунде с кандидатами. Наши рекрутеры записывают стандартизированные вопросы и отправляют их студентам, у которых есть три дня, чтобы отправить видео с ответами. Это можно сделать на компьютере или мобильном устройстве. Наши рекрутеры и бизнес-профессионалы просматривают видео, чтобы сузить круг участников, а затем приглашают отобранных кандидатов в офис Goldman Sachs для заключительного собеседования.(Для создания видео платформы мы сотрудничали с компанией и создали собственное цифровое решение для ее продукта.)

Этот подход оказал существенное влияние двумя способами. Во-первых, при ограниченных усилиях мы теперь можем больше времени узнавать о людях, которые претендуют на работу в Goldman Sachs. В 2015 году, за год до того, как мы внедрили эту платформу, мы опросили менее 20% всех абитуриентов нашего кампуса; в 2018 году почти 40% студентов, обратившихся в фирму, приняли участие в первом туре собеседования.Во-вторых, мы теперь сталкиваемся с талантами из мест, в которые раньше не попадали. В 2015 году мы опросили учащихся из 798 школ по всему миру по сравнению с 1268 в нашем последнем поступающем классе. В Соединенных Штатах, где большинство наших студентов нанимаются исторически из «целевых школ», теперь все наоборот. Верхняя часть нашей воронки для подбора персонала шире, а продукция более разнообразна.

Будучи людьми ориентированным на бизнес, мы упорно трудились, чтобы гарантировать, что видео-интервью не холодно и безличное.Они являются лишь одним из компонентов более широкого процесса, который составляет опыт набора Goldman Sachs. Мы по-прежнему регулярно отправляем профессионалов Goldman в кампусы, чтобы напрямую взаимодействовать со студентами в информационных сессиях, «кофейных чатах» и других мероприятиях по набору персонала. Но теперь наша цель - гораздо больше делиться информацией, чем оценивать кандидатов, потому что мы хотим, чтобы люди поняли фирму и то, что она предлагает, прежде чем они скажут нам, почему им нужна стажировка или работа.

Наши структурированные вопросы интервью предназначены для оценки 10 основных компетенций.

Мы также хотим, чтобы они были как можно лучше подготовлены к нашему собеседованию. Наша цель - ровное игровое поле. Чтобы добиться этого, мы создали листы с советами и инструкции по подготовке к видеоинтервью. Поскольку платформа не позволяет редактировать видео после их записи, мы предлагаем практический вопрос до начала интервью и обратный отсчет до того, как вопросы будут заданы. Мы также предоставляем студентам формальный канал для решения возникающих проблем в случае возникновения технических проблем, хотя это случается редко.

Мы уверены, что этот подход создал лучший опыт для новобранцев. Он использует среду, с которой они выросли (видео), и, что наиболее важно, они могут проводить свои интервью, когда они чувствуют себя свежими и в то время, когда это соответствует их графику. (Наши данные показывают, что они предпочитают вечер четверга или воскресенья, в то время как нашей предыдущей практикой было проведение собеседований в рабочее время.) Мы подозревали, что, если процесс будет отключен для заявителей, мы увидим падение процента тех, кто принял наши интервью и наши предложения.Этого не произошло.

Структурированные опросы и оценки.

Как вы можете создать процесс оценки, который не только помогает выбрать лучших талантов, но и фокусируется на конкретных характеристиках, связанных с успехом? Определите его, структурируйте и не отклоняйтесь от него. Исследования показывают, что структурированные интервью эффективны при оценке кандидатов и помогают прогнозировать эффективность работы. Поэтому мы спрашиваем кандидатов о том, какой у них был конкретный опыт, схожий с ситуациями, с которыми они могут столкнуться в Goldman Sachs («Расскажите мне о времени, когда вы работали над проектом с кем-то, кто не выполнял свои задачи») и представляли гипотетические сценарии, с которыми они могут столкнуться в будущем («В лифте вы слышите конфиденциальную информацию о коллеге, который также является другом».Друг подходит к вам и спрашивает, слышали ли вы что-нибудь негативное о нем в последнее время. Чем ты занимаешься?").

По сути, мы уделяем меньше внимания прошлым достижениям, а больше понимаем, обладает ли кандидат качествами, которые положительно скажутся на нашей фирме и нашей культуре. Наши структурированные вопросы интервью предназначены для оценки кандидатов по 10 основным компетенциям, включая аналитическое мышление и честность, которые, как мы знаем, коррелируют с долгосрочным успехом в фирме. Они оцениваются по шести компетенциям в первом туре; если они прогрессируют, они оцениваются по оставшимся четырем во время личных интервью.

У нас есть ротационная библиотека вопросов для каждой компетенции, а также рубрика для интервьюеров, в которой объясняется, как оценивать ответы по пятибалльной шкале от «выдающихся» до «плохих». Мы также обучаем наших интервьюеров проводить структурированные интервью, предоставляем им подготовительные материалы непосредственно перед собеседованием с кандидатом, и проводим подробные калибровочные собрания, используя все данные о кандидатах, которые мы собрали в процессе набора, чтобы убедиться, что некоторые интервьюеры не вводят оценку инфляция (или дефляция).Мы экспериментируем с предварительными оценочными тестами в паре с этими интервью; мы уже предлагаем технический экзамен по кодированию и математике для абитуриентов нашей инженерной организации.

Мы решили не пилотировать эти изменения и вместо этого развернули их в массовом порядке, потому что мы понимали, что вступительный взнос будет зависеть от способности быстро показывать результаты - и потому что мы знаем, что ни один процесс не идеален. Действительно, что мне больше всего нравится в нашем новом подходе, так это то, что мы превратили наш отдел по подбору персонала в лабораторию для непрерывного обучения и совершенствования.Имея более 50 000 видеозаписей кандидатов, мы сейчас находимся в сокровищнице данных, которые помогут нам провести глубокий анализ и ответить на вопросы, необходимые для ведения нашего бизнеса: измеряем ли мы правильные компетенции? Должны ли одни весить больше, чем другие? Как насчет фона кандидатов? Какие интервьюеры наиболее эффективны? Создает ли для нас лучший ученик в государственной школе большую ценность, чем обычный ученик из Лиги плюща? У нас уже есть признаки того, что студенты, набранные из новых школ в нашем бассейне, работают так же хорошо, как и студенты из наших традиционных школ, и в некоторых случаях с большей вероятностью будут оставаться в фирме дольше.

Что дальше для наших рекрутинговых усилий? Мы получаем почти 500 000 заявок каждый год. Из этого пула мы нанимаем примерно 3%. Мы считаем, что многие другие 97% могут быть очень успешными в Goldman Sachs. В результате, выбор правильных 3% - это не только личность, но и подбор правильного человека к правильной роли. Этот матч может быть сделан прямо из колледжа или лет спустя. Мы экспериментируем с алгоритмами чтения резюме, которые помогут кандидатам определить бизнес-отделы, наиболее соответствующие их навыкам и интересам.Мы смотрим, как виртуальная реальность может помочь нам лучше обучать студентов работе в наших офисах и в нашей отрасли. И мы оцениваем различные инструменты и тесты, чтобы внести еще больше данных в процесс принятия решения о найме. Могу ли я представить себе будущее, в котором компании полагаются исключительно на машины и алгоритмы для оценки резюме и интервью? Может быть, для некоторых. Но я не вижу, чтобы мы когда-либо устраняли человеческий фактор в Goldman Sachs; оно слишком глубоко укоренилось в нашей культуре, в работе, которую мы делаем, и в том, во что мы верим, ведет к успеху.

Я рад видеть, куда нас ведет это путешествие. Наш курс на кампусе 2019 года станет самым разнообразным за всю историю, и он полностью состоит из людей, которые были отобраны с помощью строгих, объективных оценок. Мы никак не можем быть лучше в результате.

Краткая идея
Проблема

Работодатели продолжают нанимать по высокой ставке и тратят на это огромные суммы. Но они не знают, насколько эффективны их подходы при поиске и отборе хороших кандидатов.

первопричины

Предприятия фокусируются на внешних кандидатах и ​​не отслеживают результаты своих подходов. Они часто используют сторонних поставщиков и высокотехнологичные инструменты, которые не проверены и имеют присущие им недостатки.

Решение

Возврат к заполнению большинства позиций путем продвижения изнутри. Оцените результаты, достигнутые поставщиками и новыми инструментами, и следите за дискриминацией и нарушениями конфиденциальности.

Предприятия никогда не нанимали так много людей, как сегодня.Они никогда не тратили столько денег на это. И они никогда не справлялись с этим хуже.

В течение большей части периода после Второй мировой войны крупные корпорации нанимали таким образом: специалисты по кадрам подготовили подробный анализ рабочих мест , чтобы определить, какие задачи требуются для работы и какие качества должен иметь хороший кандидат. Затем они выполнили оценку работы , чтобы определить, как работа вписывается в организационную структуру и сколько она должна платить, особенно по сравнению с другими работами.Объявления были размещены, и заявители подали заявку. Затем пришла задача перебрать заявителей. Это включало в себя тесты на навыки, референс-проверки, возможно, тесты на личность и IQ, а также обширные интервью, чтобы узнать о них как о людях. Уильям Х. Уайт из The Man Man описал этот процесс как целую неделю, прежде чем победившему кандидату предложили работу. Подавляющее большинство вакансий не начального уровня были заполнены изнутри.

Сегодняшний подход не может быть более другим.Например, данные переписи показывают, что большинство людей, которые нашли новую работу в прошлом году, не искали ее: кто-то пришел и получил их. Компании стремятся заполнить свою воронку для найма как можно большим количеством кандидатов, особенно «пассивных кандидатов», которые не хотят двигаться. Часто работодатели рекламируют работу, которой не существует, в надежде найти людей, которые могли бы пригодиться позже или в другом контексте.

Функция найма и найма была прекращена. Многие американские компании - около 40%, согласно исследованию Korn Ferry, - переняли большую часть, если не весь процесс найма, на «аутсорсеров процесса найма», которые, в свою очередь, часто используют субподрядчиков, как правило, в Индии и на Филиппинах.Субподрядчики обыскивают LinkedIn и социальные сети, чтобы найти потенциальных кандидатов. Иногда они связываются с ними напрямую, чтобы узнать, можно ли их убедить подать заявку на должность и договориться о зарплате, которую они готовы принять. (Рекрутеры получают поощрительную оплату, если они договариваются о снижении суммы.) Чтобы нанять программистов, например, эти субподрядчики могут сканировать веб-сайты, которые могут посещать программисты, отслеживать их «цифровые данные» из файлов cookie и другие меры по отслеживанию пользователей, чтобы определить, кто они , а затем изучить их биографические данные.

В компаниях, которые все еще занимаются своим собственным набором и наймом, менеджерам, пытающимся заполнить открытые позиции, в значительной степени остается выяснить, какие рабочие места требуются и что должна указывать реклама. Когда приложения приходят - всегда в электронном виде - программное обеспечение для отслеживания кандидатов просматривает их ключевые слова, которые менеджеры по найму хотят видеть. Затем процесс переходит на Дикий Запад, где новая индустрия поставщиков предлагает удивительный набор интеллектуальных инструментов, которые утверждают, что могут предсказать, кто будет хорошим арендатором.Они используют распознавание голоса, язык тела, подсказки в социальных сетях и особенно алгоритмы машинного обучения - все, кроме заварки. Целые публикации посвящены тому, что делают эти продавцы.

Большая проблема со всеми этими новыми методами заключается в том, что мы не знаем, производят ли они на самом деле удовлетворительные рабочие места. Только около трети американских компаний сообщают, что они отслеживают, приводят ли их методы найма к хорошим работникам; немногие из них делают это осторожно, и лишь меньшинство даже отслеживает стоимость аренды и время найма.Представьте себе, если генеральный директор спросил, как прошла рекламная кампания, и ответил: «У нас есть хорошая идея, сколько времени понадобилось, чтобы развернуть и сколько это стоит, но мы не посмотрели, продаем ли мы больше».

Найм талантов остается проблемой номер один для руководителей в последнем ежегодном опросе Conference Board; это также главная забота всего представительского люкса. Опрос PwC, проведенный в 2017 году, показал, что руководители рассматривают нехватку талантов и навыков как самую большую угрозу для их бизнеса.Работодатели также тратят огромные суммы на найм - в среднем 4 129 долл. США на работу в Соединенных Штатах, согласно оценкам Общества по управлению человеческими ресурсами, и во много раз больше на руководящие должности - и Соединенные Штаты заполняют ошеломляющие 66 миллионов рабочих мест в год. , Большая часть из 20 миллиардов долларов, которые компании тратят на поставщиков кадров, идет на найм.

Почему работодатели тратят так много на что-то столь важное, хотя так мало знают о том, работает ли оно?

, где начинается проблема

Опрос после опроса показывает, что работодатели жалуются на то, насколько труден для найма.Может быть много объяснений, например, они стали очень разборчивы в отношении кандидатов, особенно на слабом рынке труда Великой рецессии. Но очевидно, что они нанимают гораздо больше, чем когда-либо в современной истории, по двум причинам.

Во-первых, теперь вакансии чаще заполняются наймом извне, чем продвижением изнутри. В эпоху пожизненного трудоустройства, с конца Второй мировой войны до 1970-х годов, корпорации заполняли примерно 90% своих вакансий путем продвижения по службе и боковых назначений.Сегодня эта цифра треть или меньше. Когда они нанимают на работу извне, организациям не нужно платить за обучение и развитие своих сотрудников. После волн реструктуризации в начале 1980-х годов было довольно легко найти опытных специалистов за пределами. Только 28% лидеров по приобретению талантов сегодня сообщают, что внутренние кандидаты являются важным источником людей для заполнения вакансий - по-видимому, из-за меньшего внутреннего развития и меньшего числа четких карьерных лестниц.

Меньше продвижения по службе означает, что усилия по найму больше не сосредоточены на рабочих местах начального уровня и недавних выпускников.(Если вы сомневаетесь в этом, перейдите по ссылке «Карьера» на веб-сайте любой компании и найдите вакансию, которая не требует предварительного опыта.) Теперь компании должны быть хорошими в найме на большинство уровней, потому что кандидаты, которых они хотят, уже делать работу где-то еще. Эти люди не нуждаются в обучении, поэтому они могут быть готовы внести свой вклад сразу же, но их гораздо труднее найти.

Вторая причина трудоустройства заключается в том, что удержание стало жестким: компании нанимают своих конкурентов и наоборот, поэтому им приходится постоянно заменять людей, которые уходят.Данные переписи населения и Бюро статистики труда показывают, что 95% найма выполняется для заполнения существующих должностей. Большинство из этих вакансий вызваны добровольным оборотом. Данные LinkedIn указывают на то, что наиболее распространенной причиной, по которой работники рассматривают положение в другом месте, является продвижение по службе, что, безусловно, связано с тем, что работодатели не поощряют заполнение вакансий.

Коренная причина большинства найма, следовательно, резко плохое удержание. Вот несколько простых способов исправить это:

Отслеживайте процент отверстий, заполненных изнутри.

Пословица бизнеса заключается в том, что мы управляем тем, что измеряем, но компании, похоже, не применяют этот принцип для отслеживания найма. Большинство из них шокированы, узнав, как мало их вакансий заполнено изнутри - действительно ли их люди не могут справляться с разными и более значительными ролями?

Требовать, чтобы все отверстия были размещены внутри.

Во время бума доткомов были созданы внутренние доски объявлений о работе, чтобы снизить текучесть кадров, упростив людям поиск новых рабочих мест в рамках существующего работодателя.Менеджерам даже не разрешили узнать, хочет ли подчиненный переехать в компанию из-за страха, что они попытаются заблокировать этого человека, и он или она уйдет. Но во время Великой рецессии сотрудники не уходили, и многие компании вернулись к старой модели, в соответствии с которой менеджеры могли препятствовать внутренним перемещениям своих подчиненных. Дж. Р. Келлер из Корнелльского университета обнаружил, что, когда менеджеры могут заполнить вакансию с кем-то, кого они уже имели в виду, у них заканчиваются сотрудники, которые работают хуже, чем те, кого наняли, когда работа была размещена, и любой мог подать заявку.Объяснением этого является то, что немногие предприятия действительно знают, какие у них есть таланты и способности.

Признать расходы на внешний найм.

Мой коллега Мэтью Бидуэлл обнаружил, что в дополнение к времени и усилиям по найму для внешних сотрудников требуется три года, а для внутренних - на той же работе, в то время как для внутреннего найма требуется семь лет, чтобы заработать столько же, сколько оплачиваются внешним сотрудникам. Внешний найм также заставляет нынешних сотрудников тратить время и силы на работу в других местах.Это разрушает культуру и обременяет сверстников, которые должны помочь новым сотрудникам выяснить, как все работает.

Ничто из этого не говорит о том, что внешний наем обязательно является плохой идеей. Но если ваша компания не газель в Силиконовой долине, которая с бешеной скоростью добавляет новые рабочие места, вам следует задать себе несколько серьезных вопросов, если большинство ваших вакансий заполняются извне.

Работодатели одержимы новыми технологиями и снижают расходы.

Другой подход к решению проблемы удержания (который кажется некоторым жутким) - попытаться определить, кто заинтересован в уходе, а затем вмешаться.Такие поставщики, как Jobvite, используют социальные сети и общедоступные сайты для получения подсказок, таких как обновления профиля LinkedIn. Измерение «летного риска» является одной из наиболее распространенных целей компаний, которые проводят собственную сложную HR-аналитику. Это напоминает первые дни работы советов по трудоустройству, когда работодатели пытались выяснить, кто публикует резюме, и либо наказать их, либо принять их, в зависимости от настроения руководства.

Должны ли компании изучать контент в социальных сетях в связи с наймом или какими-либо другими действиями по трудоустройству - сложный этический вопрос.С одной стороны, информация по сути является публичной и может раскрывать соответствующую информацию. С другой стороны, это агрессивно, и кандидатов редко спрашивают о разрешении изучить их информацию. Нанимая частного детектива для слежки за кандидатом, можно было бы также собирать публичную информацию, которая могла бы иметь отношение к делу, однако большинство людей рассматривало бы ее как неприемлемое вторжение в личную жизнь.

Процесс найма

Когда мы обращаемся к самому найму, мы обнаруживаем, что работодатели скучают по лесу за деревьями: одержимые новыми технологиями и снижающие расходы, они в значительной степени игнорируют конечную цель: получение наилучшего возможного найма.Вот как процесс должен быть обновлен:

Не размещайте «фантомные работы».

Публикация вакансий на веб-сайте компании ничего не стоит, а затем они выявляются в самом деле и другими онлайн-компаниями и распространяются среди потенциальных соискателей по всему миру. Поэтому неудивительно, что некоторые из этих рабочих мест на самом деле не существуют. Работодатели могут просто ловить рыбу для кандидатов. («Давайте посмотрим, действительно ли там кто-то действительно великий, и если да, мы создадим ему или ей место».) Часто объявления о работе остаются в силе даже после того, как вакансии были заполнены, чтобы продолжать собирать кандидатов на будущие вакансии или потому что требуется больше усилий, чтобы вытащить объявление, чем оставить его.Иногда объявления размещают недобросовестные рекрутеры, которые ищут резюме, чтобы передать их клиентам в других местах. Поскольку эти фантомные рабочие места делают рынок труда более напряженным, чем он есть на самом деле, они являются проблемой как для политиков, так и для разочарованных людей, ищущих работу. Компании должны снять рекламу, когда рабочие места заполнены.

Дизайн рабочих мест с реалистичными требованиями.

Выяснить, какими должны быть требования к работе - и соответствующие атрибуты, которыми должны обладать кандидаты - сейчас это более сложная задача, потому что очень многие компании сократили количество внутренних рекрутеров, чья функция, в частности, состоит в том, чтобы оттеснить менеджеров по найму ' списки пожеланий.(«Для этой работы не требуется 10-летний опыт работы» или «Никто со всей такой квалификацией не будет готов принять зарплату, которую вы предлагаете платить».) Мое более раннее исследование показало, что компании накапливали требования к работе, выпекали их в программное обеспечение для отслеживания кандидатов, которое сортировало резюме в соответствии с бинарными решениями (да, у него есть ключевое слово; нет, это не так), а затем обнаружило, что практически ни один из кандидатов не соответствует всем критериям. Подбор рекрутеров, которые имеют опыт найма и передачи процесса менеджерам по подбору персонала, является ярким примером того, как быть глупым и глупым.

Пересмотрите свое внимание на пассивных кандидатов.

Процесс набора начинается с поиска опытных людей, которые не хотят двигаться. Это основано на представлении о том, что что-то может быть не так с каждым, кто хочет оставить свою нынешнюю работу. (Из более чем 20 000 специалистов по талантам, которые ответили на опрос LinkedIn в 2015 году, 86% заявили, что их рекрутинговые организации сосредоточили «очень много» или «в какой-то степени» на пассивных кандидатах; я подозреваю, что с тех пор это число выросло ,) Рекрутеры знают, что подавляющее большинство людей открыто для переезда по правильной цене: опросы сотрудников показывают, что только около 15% из них - , а не - открыты для переезда. Как сказал экономист Гарольд Демсетц, когда его спросили в конкурирующем университете, счастлив ли он, работая там, где он был: «Сделай меня несчастным».

Интересное свидетельство из опроса LinkedIn, процитированного выше, показывает, что хотя самоидентифицированные «пассивные» соискатели отличаются от «активных» соискателей, мы думаем не об этом.Фактор номер один, который побудил бы первых двигаться, - это больше денег. Для активных кандидатов главным фактором являются лучшие возможности работы и карьеры. Более активные, чем пассивные соискатели, сообщают, что они увлечены своей работой, заняты повышением квалификации и достаточно удовлетворены своей текущей работой. Кажется, они заинтересованы в переезде, потому что они амбициозны, а не потому, что хотят более высокой оплаты.

Работодатели тратят чрезвычайно непропорционально большую сумму своих бюджетов на рекрутеров, которые преследуют пассивных кандидатов, но в среднем они занимают только 11% своих должностей с индивидуально нацеленными людьми, согласно исследованию Джерри Криспина и Криса Хойта из CareerXroads.Я не знаю доказательств того, что пассивные кандидаты становятся лучшими работниками, не говоря уже о том, что этот процесс является экономически эффективным. Если вы сосредоточены на пассивных кандидатах, подумайте о том, что это на самом деле вам дает. Еще лучше, проверьте свои данные, чтобы узнать.

Понять пределы рефералов.

Самый популярный канал для поиска новых сотрудников - это рекомендации сотрудников; до 48% из них, согласно исследованию LinkedIn. Кажется, это дешевый способ, но дает ли он лучшие кадры? Многие работодатели так считают.Трудно понять, правда ли это, однако, учитывая, что они не проверяют. И исследование Эмилио Кастилии и его коллег предполагает обратное: они обнаруживают, что когда рефералы работают лучше, чем другие сотрудники, это происходит потому, что их рефералы присматривают за ними и, по сути, на борту. Если реферрер уходит до начала нового найма, его эффективность не лучше, чем у нереферальных, поэтому имеет смысл выплачивать реферальные бонусы примерно через шесть месяцев после того, как человек принят на работу - если он или она все еще там.

Недостатком рефералов, конечно, является то, что они могут привести к однородной рабочей силе, потому что люди, которых мы знаем, как правило, похожи на нас. Это очень важно для организаций, заинтересованных в разнообразии, поскольку рекрутинг является единственным способом, разрешенным в соответствии с законодательством США, для увеличения разнообразия в рабочей силе. Верховный суд постановил, что демографические критерии нельзя использовать даже для разрыва связей между кандидатами.

Мера результатов.

Мало кто из работодателей знает, какой канал производит лучших кандидатов при наименьших затратах, потому что они не отслеживают результаты.Тата является исключением: он давно сделал то, что я защищаю. Например, при наборе в колледж он рассчитывает, в какие школы направляют сотрудников, которые работают лучше всех, остаются самыми длинными и получают самую низкую стартовую заработную плату. Другие работодатели должны последовать их примеру и контролировать каналы рекрутинга и работу сотрудников, чтобы определить, какие источники дают наилучшие результаты.

Убедить меньше людей подать заявку.

Индустрия найма уделяет большое внимание «воронке», благодаря которой читатели вакансий компании становятся кандидатами, проходят собеседования и, в конечном итоге, получают работу.Вопреки распространенному мнению, что рынок труда в США сейчас крайне ограничен, большинство рабочих мест все еще получают много кандидатов. По оценкам консультантов и поставщиков по набору и найму около 2% претендентов получают предложения. К сожалению, основное усилие по улучшению найма - практически всегда направленное на то, чтобы сделать это быстрее и дешевле - заключалось в том, чтобы загонять больше кандидатов в воронку. Работодатели делают это, в первую очередь, через маркетинг, пытаясь понять, что они являются отличными местами для работы. Непонятно, делает ли это ошибочный способ привлечения лучших сотрудников или просто хочет, чтобы организация чувствовала себя более желанной.

Намного лучше пойти в другом направлении: создать меньший, но более квалифицированный пул кандидатов, чтобы повысить доходность. И вот почему: каждый кандидат стоит ваших денег, особенно сейчас, на рынке труда, где кандидаты начали «обманывать» работодателей, оставляя свои заявления в середине процесса. Каждое приложение также подвергает компанию юридическому риску, потому что у компании есть обязательства перед кандидатами (например, не для дискриминации), как и перед сотрудниками. А сбор большого количества кандидатов в широкой воронке означает, что многие из них не подойдут ни для работы, ни для компании, поэтому работодатели должны полагаться на следующий шаг процесса найма - отбор - чтобы отсеять их.Как мы увидим, работодатели не очень хороши в этом.

Когда люди становятся кандидатами, они могут быть не совсем честными в отношении своих навыков или интересов - потому что они хотят быть нанятыми - и способность работодателей узнать правду ограничена. Больше чем поколение назад психолог Джон Ваноус предлагал кандидатам реалистичный предварительный просмотр того, на что похожа работа. Это все еще имеет смысл как способ отогнать тех, кто в конечном итоге окажется несчастным на работе. Неудивительно, что Google нашел способ сделать это с помощью геймификации: ищущие работы видят, на что будет похожа работа, играя в ее игровую версию.Marriott сделал то же самое, даже для сотрудников низкого уровня. Игра My Marriott Hotel предназначена для молодых людей в развивающихся странах, которые, возможно, не имели большого опыта работы в отелях, чтобы показать им, на что это похоже, и направить их на сайт рекрутинга, если они хорошо зарекомендовали себя в игре. Ключевым моментом для любой компании, однако, является то, что предварительный просмотр должен прояснить, что является сложным и сложным в работе, а также почему это интересно, чтобы кандидаты, которые не подходят, не подали заявку.

Кандидатам должно быть легко узнать о компании и работе, но сделать их действительно простым, просто заполнить эту воронку, не имеет особого смысла.Во время бума доткомов компания Texas Instruments умело ввела тест перед началом работы, который позволил заявителям увидеть свои оценки до подачи заявления. Если их оценки не были достаточно высокими для того, чтобы компания серьезно относилась к своим заявкам, они, как правило, не продолжали работу, и компания сэкономила на стоимости обработки своих заявок.

Если цель состоит в том, чтобы получить более качественный персонал экономически эффективным способом, более важно отпугнуть кандидатов, которые не подходят, чем втянуть больше кандидатов в воронку для набора.

Проверка стандартных навыков кандидатов.

Как определить, каких кандидатов нанимать - какие предсказывает, кто будет хорошим сотрудником - тщательно изучали, по крайней мере, со времен Первой мировой войны. Психологи, которые исследовали это, узнали много нового о прогнозировании хороших рабочих мест, о которых современные организации забыли с тех пор. как то, что ни оценки колледжа, ни неструктурированные последовательные интервью (переход от офиса к офису) не являются хорошим предиктором, в то время как прошлые результаты таковыми являются.

Поскольку может быть сложно (если не невозможно) собрать достаточную информацию о прошлых результатах работы внешнего заявителя, какие другие предсказатели хороши? Существует удивительно мало консенсуса даже среди экспертов. Это происходит главным образом потому, что типичная работа может иметь так много задач и аспектов, а разные факторы предсказывают успех в разных задачах.

Однако существует общее согласие, что тестирование на предмет наличия у людей стандартных навыков - это лучшее, что мы можем сделать. Может ли кандидат говорить по-французски? Может ли она выполнять простые задачи программирования? И так далее.Но просто делать тесты недостаточно. Экономисты Митчелл Хоффман, Лиза Б. Кан и Даниэль Ли обнаружили, что даже когда компании проводят такие тесты, менеджеры по найму часто игнорируют их, а когда они это делают, они получают худшие кадры. Психолог Натан Кунсел и его коллеги обнаружили, что даже когда менеджеры по найму используют объективные критерии и тесты, применение их собственных весов и суждений к этим критериям заставляет их выбирать худших кандидатов, чем если бы они использовали стандартную формулу. Однако только 40% работодателей проводят какие-либо проверки навыков или общих способностей, включая IQ.Что они делают вместо этого? Семьдесят четыре процента проводят тесты на наркотики, в том числе для употребления марихуаны; даже работодатели в штатах, где рекреационное использование в настоящее время разрешено законом, по-прежнему делают это

Будьте осторожны с продавцами высокотехнологичных подарков.

В пустоту тестирования вошла новая группа предпринимателей, которые либо являются специалистами по данным, либо имеют их на буксире. Они привносят новый подход к процессу найма, но часто с небольшим пониманием того, как на самом деле работает найм. По оценкам Джона Самсера из онлайн-бюллетеня HRExaminer, посвященного технологиям управления персоналом, в среднем компании получают от пяти до семи шагов в день, - почти все из которых связаны с наймом - от поставщиков, использующих науку о данных для решения кадровых проблем.Эти поставщики имеют всевозможные классные оценки, такие как компьютерные игры, которые можно оценить, чтобы предсказать, кто будет хорошим арендатором. Мы не знаем, приведет ли какой-либо из них к лучшему найму на работу, потому что немногие из них проверены на соответствие фактической производительности работы. Кроме того, эти оценки породили встречную волну поставщиков, которые помогают кандидатам научиться хорошо их оценивать. Например, Lloyds Bank разработал оценку потенциала кандидатов на основе виртуальной реальности, а JobTestPrep предлагает научить потенциальных кандидатов, как с этим справляться.Специально для ИТ и технических заданий читерство на тестах навыков и даже видео-интервью (когда коллеги за кадром оказывают помощь) является такой проблемой, что eTeki и другие специализированные поставщики помогают работодателям выяснить, кто обманывает в режиме реального времени.

Обновите ваш процесс интервью.

Согласно исследованию Glassdoor, количество времени, которое работодатели проводят на собеседованиях, почти удвоилось с 2009 года. Трудно сказать, насколько это увеличение связано с задержками при организации этих собеседований, но оно дает хотя бы частичное объяснение того, почему сейчас требуется больше времени для заполнения рабочих мест.Интервью, возможно, является наиболее сложной техникой, чтобы получить право, потому что интервьюеры должны придерживаться вопросов, которые предсказывают хорошие рабочие места, - в основном, о прошлом поведении или производительности, которые имеют отношение к задачам работы - и задавать их последовательно среди кандидатов. Просто наплевать и спросить, что приходит на ум, почти бесполезно.

Более важно то, что на собеседованиях легче всего проявлять предвзятость, потому что интервьюеры обычно на лету решают, что спрашивать, у кого и как интерпретировать ответ.Каждый знает руководителя, который абсолютно уверен, что знает один вопрос, который действительно предскажет хороших кандидатов («Если бы вы оказались на необитаемом острове…»). Анализ социологом Лорен Риверы интервью для элитных должностей, таких как в компаниях, предоставляющих профессиональные услуги, показывает, что хобби, особенно связанные с богатыми, занимают видное место в качестве критерия отбора.

Интервью являются наиболее важными для оценки «соответствия нашей культуре», что, по данным исследования Фонда Рокфеллера, является критерием найма работодателей номер один.Это также один из самых хрупких атрибутов для измерения, потому что немногие организации имеют точный и последовательный взгляд на свою собственную культуру - и даже если они это делают, понимание того, какие атрибуты хорошо подходят, не является простым. Например, отражает ли тот факт, что заявитель принадлежал к братству, опыт работы с другими, элитарность или плохое отношение к женщинам? Должно ли это быть совершенно неактуально? Позволить кому-либо, не имеющему опыта или обучения, совершать такие звонки - это рецепт плохого найма и, конечно же, дискриминационного поведения.Тщательно продумайте, имеют ли смысл ваши протоколы собеседований, и не поддавайтесь желанию привлечь еще больше руководителей к процессу собеседования.

Признайте сильные и слабые стороны моделей машинного обучения.

Культурная форма - это еще одна область, в которую стремятся новые продавцы. Обычно они собирают данные от текущих сотрудников, создают модель машинного обучения для прогнозирования атрибутов лучших, а затем используют эту модель для найма кандидатов с такими же атрибутами.

Как и во многих других вещах в этой новой отрасли, это звучит хорошо, пока вы не подумаете об этом; тогда это становится изобилующим проблемами. Учитывая лучшие показатели прошлого, алгоритм почти наверняка будет включать в себя белых и мужских в качестве ключевых переменных. Если ему запрещено использовать эту категорию, у него появятся атрибуты, связанные с тем, чтобы быть белым мужчиной, такие как игра в регби.

Интервью - это то место, где наиболее легко проявляются предубеждения.

Модели машинного обучения имеют потенциал для нахождения важных, но ранее не рассмотренных отношений.Психологи, которые доминировали в исследованиях по найму, стремились изучить атрибуты, относящиеся к их интересам, такие как личность, вместо того, чтобы задавать более широкий вопрос «Что определяет потенциальный хороший найм?» Их результаты затмевают тот факт, что они часто имеют только тривиальную способность предсказать, кто будет хорошим исполнителем, особенно когда задействованы многие факторы. Машинное обучение, напротив, может привести к очень предсказательным факторам. Исследование, проведенное Evolv, пионером в области анализа трудовых ресурсов (в настоящее время является частью Cornerstone OnDemand), обнаружило, что ожидаемая дистанция коммутирования для кандидата очень хорошо предсказывает текучесть кадров.Но это не тот вопрос, о котором думают психологические модели. (И даже у этого вопроса есть проблемы.)

Совет по выбору прост: тест на навыки. Попросите поставщиков оценок показать, что они действительно могут предсказать, какими будут хорошие сотрудники. Делайте меньше, более последовательных интервью.

Путь вперед

Невозможно добиться лучшего при найме, если вы не можете сказать, становятся ли выбранные вами кандидаты хорошими сотрудниками. Если вы не знаете, куда идете, любая дорога приведет вас туда.У вас должен быть способ определить, какие сотрудники являются лучшими.

Почему это не доходит до компаний? Опрошенные работодатели говорят, что главная причина, по которой они не изучают, приводят ли их методы к улучшению приема на работу, заключается в том, что измерение производительности сотрудников является трудным делом. Конечно, это яркий пример того, как сделать совершенным врага добра. Некоторые аспекты эффективности не сложно измерить: уволились ли сотрудники? Они отсутствуют? Практически все работодатели проводят аттестацию.Если вы им не доверяете, попробуйте что-нибудь попроще. Спросите руководителей: «Вы сожалеете, что наняли этого человека? Ты бы снова его нанял?

Организации, которые не проверяют, насколько хорошо их методы предсказывают качество их найма, испытывают недостаток в одном из наиболее важных аспектов современного бизнеса.

Примечание редактора:

.

Pump It Up - как работают пожарные машины

Основная функция любой пожарной машины с насосом / танкером заключается в переносе воды в резервуар для воды или всасывании воды из внешнего источника, такого как пожарный гидрант, отстойник, бассейн или озеро.

На этой пожарной машине с насосом / танкером первичный резервуар для воды находится внутри транспортного средства, он вмещает 1000 галлонов (3785 литров) воды и проходит по центру в задней части грузовика.Бак для сбора подобен большому надземному бассейну, который может вместить около 2000 галлонов воды. Жесткая всасывающая линия диаметром 6 дюймов используется для отвода воды из отстойника или другого внешнего источника воды.

Вода, хранящаяся в баке двигателя или всасываемая через внешний источник, затем сливается через водяные линии или шланги. Эти линии связаны в точках вокруг грузовика. Мы рассмотрим все разные строки позже.

Сердцем насоса / танкера является водяной насос .На этой конкретной пожарной машине насос расположен сразу за местом для прыжкового сиденья, где сидят пожарные. Рабочее колесо представляет собой ротороподобное устройство с изогнутыми лопастями. Приводимый в действие собственным дизельным двигателем, рабочее колесо вращается внутри насоса с высокой скоростью. Когда вода попадает в насос, она попадает во внутреннюю часть рабочего колеса и откидывается наружу. Давление воды создается центробежной силой от вращательного действия рабочего колеса. Клапан открывается, чтобы вода попала в центр вращающегося рабочего колеса.По словам капитана Дэвида Прайса из добровольной пожарной охраны Bayleaf в Северной Каролине, это действие описывается как попадание в глаз крыльчатки.

Вы управляете шлангами, используя насосную панель грузовика в верхней части пожарной машины. Панель насоса представляет собой серию рычагов и переключателей, которые контролируют, сколько воды течет и какие линии сбрасываются. По прибытии на место пожара водитель выпрыгнет и заберется на верх грузовика, чтобы начать работу насоса.Индикатор - серия красных огней на панели насоса - позволяет оператору узнать, сколько воды осталось в баке.

Первое, что собирается сделать оператор насоса, - убедиться, что клапан между баком и насосом открыт. Электрический переключатель на правой стороне насоса откроет этот клапан и обеспечит прохождение воды в насос. Затем оператор проверяет, какие линии были сняты пожарной машиной с пожарных, и оператор разряжает эти линии.«Слив» означает, что вода может вытекать из насоса в шланг. Линии имеют цветовую кодировку, чтобы оператор мог легко узнать, какие линии разряжать. Цвет линии соответствует табличке под каждым рычагом на панели насоса.

Большая часть разряда контролируется встроенным электронным устройством, которое называется вдохновителем . Он автоматически управляет насосом и запускает давление вверх или вниз. Он также имеет встроенный предохранительный клапан, поэтому, если один человек внезапно отключает линию, давление из этой линии автоматически не подается в другую линию.

Этот грузовик также имеет систему пены и перевозит около 20 галлонов (76 л) пены. Пенный резервуар встроен в основной резервуар для воды. Насос / танкеры несут различные виды пены. Этот конкретный грузовик перевозит пену класса А , которую можно использовать для насыщения материалов внутри конструкции, чтобы предотвратить повторное воспламенение этих материалов. Пена класса B используется для борьбы с автомобильными и другими пожарами, где могут присутствовать легковоспламеняющиеся жидкости.

В следующем разделе вы узнаете больше о различных шлангах пожарной машины.

,

Смотрите также